Feedback ohne Gesichtsverlust und die Kraft des Selbst-Tuns –
Führungskräfteentwicklung in China
 Was du mir sagst, das vergesse ich.
Was du mir zeigst, daran erinnere ich mich.
Was du mich tun lässt, das verstehe ich.
(Konfuzius)
Wirtschaftlich gesehen ist China derzeit weniger das Reich der Mitte als vielmehr das Land der Extreme – so schnell ist die ökonomische Dynamik, welcher das Land unterliegt. Das immense Wachstum beschert dabei ausländischen Unternehmen nicht nur Profit, es stellt sie ebenso vor Herausforderungen. Vor allem der Fachkräftemangel wirkt sich immer stärker als gewichtiges Erfolgskriterium aus. Beschlagene Führungskräfte, die aufgrund von langjähriger Erfahrung schnell und präzise Entscheidungen treffen und die Performance ihrer Teams an die hohe Geschwindigkeit der chinesischen Märkte anpassen können, sind Mangelware. Und wenn Sie nicht »eingekauft« werden können, so bleibt nur, sie im eigenen Unternehmen selbst zu entwickeln.
In diesem Kontext wurde SYNNECTA beauftragt, für den chinesischen Standort eines deutschen Unternehmens ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm zu konzipieren und zu begleiten. Das Programm sollte die allgemeine Führungsqualität verbessern und im Besonderen die Performancegeschwindigkeiten und Reaktionsraten der Führungskräfte steigern – und zwar vom Direktor ganz oben bis hinunter zur unterstes Führungsebene. SYNNECTA entwickelte ein Konzept, um aus der Organisation heraus dialogorientiert Entwicklungsfelder zu identifizieren, sowie alle Führungskräfte in Selbstreflexion zu bringen und bei der selbstgesteuerten Verbesserung in ihren Lernfeldern zu unterstützen. Als Grundlage diente dabei ein umfassendes Feedback.
Zunächst führte SYNNECTA Kurzinterviews mit Führungskräften auf verschiedenen Ebenen durch, um sich einen ersten Überblick zu verschaffen. In einem Opening Management Workshop entwickelte anschließend das Management Team um den Direktor die Kriterien für einen umfassenden Fragenkatalog, mit dessen Hilfe jede Führungskraft ein individuelles Feedback erhalten sollte. Bereits in diesem ersten Workshop zeichnete sich ein zentraler Knackpunkt ab, welcher für Erfolg oder Misserfolg des Projekts entscheidend werden würde: Für die chinesischen Führungskräfte würde es schwierig werden, öffentlich über persönliche Stärken und Schwächen zu diskutieren, ohne dabei das Gesicht zu verlieren.
Um die kulturelle Hürde des Gesichtsverlustes sanft zu nehmen, legte SYNNECTA den Feedbackprozess so an, dass er anonymisiert und standardisiert startete und anschließend vom Feedbackempfänger selbst zunehmend persönlicher und öffentlicher gestaltet wurde.
Mit den Ergebnissen aus dem ersten Workshop und im Abgleich mit dem SYNNECTA Competence Model entwickelte SYNNECTA einen Online-Fragebogen. Von jedem Teilnehmer erhielt SYNNECTA eine Liste mit potenziellen Feedback-Gebern, aus welcher zufällig Führungskräfte ausgewählt und gebeten wurden, den Online-Fragebogen auszufüllen. Nach einer intensiven Auswertungsphase erhielt jede Führungskraft einen ausführlichen persönlichen Feedbackbericht, der im Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild detailliert die persönlichen Stärken und Entwicklungsfelder aufzeigte. Zusätzlich wurde eine Teamauswertung erstellt.
In einem Feedbackworkshop setzte sich zuerst nur das Management Team detailliert mit den Ergebnissen der Auswertungen auseinander. Durch ein langsames Vorgehen und eine sensible Moderation wurde es möglich, dass sich alle Führungskräfte im Workshop Team offen über ihre persönlichen Stärken und Entwicklungsfelder austauschten. Direkt im Anschluss an den Workshop ging das Management Team in eine Gesamtveranstaltung für alle Führungskräfte.
Die Offenheit des obersten Führungskreises und das volle Commitment der internen Projektleitung für den Prozess erzeugte – von Format und Moderation bewusst positioniert – eine enorme Zugwirkung in der mittleren und unteren Führungsebene: So gingen tatsächlich alle Führungskräfte in einen öffentlichen Dialog über ihre aus dem Feedback ablesbaren Stärken und Lernfelder. Die Veranstaltung endete damit, dass sich Führungskräfte mit ähnlichen Entwicklungsfeldern in Lerngruppen zusammenschlossen und ein Selbst-Coaching-Curriculum erarbeiteten, mit dem sie sich in den nächsten drei Monaten gegenseitig unterstützend fortbilden wollten.
Nach sechs Wochen evaluierte SYNNECTA gemeinsam mit den Gruppensprechern den Lernprozess. Jede Lerngruppe wurde zudem von einem SYNNECTA-Berater in einer Sitzung unterstützt und gecoacht. In dieser Sitzung wurden die Lernziele der Gruppe reflektiert, das Curriculum justiert und theoretischer wie praktischer Input gegeben.
In einem Wrap-up Workshop nach Abschluss der Selbst-Coaching-Phase reflektierten die Führungskräfte die Veränderungen: Erfreulicherweise wurde auf allen Führungsebenen berichtet, dass nicht nur die angestoßene Selbstreflexion als sehr gewinnbringend angesehen wurde, sondern auch abgeleitete Verbesserungsmaßnahmen im Alltag bereits erfolgreich umgesetzt wurden. Je nach Entwicklungsfeld hatten Führungskräfte bereits begonnen, ihr Delegationsverhalten zu verändern, Konflikte anders anzugehen oder ihren Führungsstil von Befehl und Gehorsam auf Coaching umzustellen. Um die Nachhaltigkeit der positiven Entwicklungen abzusichern, entschieden sich die meisten Lerngruppen, sich auch nach Ende des offiziellen Programms weiter zu treffen und gemeinsam zu lernen.
Volles Commitment von oberster Führung und interner Projektleitung, das konsequente Setzen auf Selbstverantwortung, Reflexion und Dialog sowie eine kultursensible Begleitung und Moderation, balancierend zwischen Fördern und (Heraus-)Fordern, bildeten die Grundlage für den Erfolg des Führungskräfte-Entwicklungsprogramms. »Ich hätte mir gewünscht, ich hätte das schon vor 15 Jahren gemacht, als ich mein erstes Team übernommen habe«, war der Kommentar eines Teilnehmers bei der Verabschiedung. Und der Erfolg des Projekts hat sich zudem über den Standort hinaus herumgesprochen: Im November startet der Prozess am Nachbarstandort ... |
