Krise – und dann?

In der Arbeit mit unseren Kunden erleben wir oft, dass der Umgang mit der Krise vorrangig oder ausschließlich geprägt ist von Fakten, Daten und Zahlen. Die Chance, die mit der Krise verbunden ist, sich über die unternehmerische Position im Feld der eigenen internen und externen Stakeholder klar zu werden und sich möglicherweise auch neu zu positionieren, wird wenig wahrgenommen. Das Zeitfenster, sich über die Steuerungsformen im eigenen Unternehmen grundsätzliche Gedanken zu machen, ist noch nicht geschlossen. Wir können manchmal sehen, welche Kraft in einem Unternehmen entsteht, wenn es eine gleichgewichtige Orientierung an Profit an den Menschen in- und außerhalb des Unternehmens und an der Haltung unserer Erde verwirklicht. Es sind aber immer noch Ausnahmen.

So war auch unsere Auseinandersetzung mit dem Thema Krise auf der diesjährigen Sommer-Projektwerkstatt Ende Juni, einem unserer regelmäßigen Treffen, an denen der Austausch über unsere Arbeit und die Weiterentwicklung relevanter Themen und Methoden im Mittelpunkt stehen, geprägt vom Spannungsfeld zwischen Aufbruch und Veränderung auf der einen Seite, sowie Sorge, Hilflosigkeit und Ernüchterung auf der anderen.

In zwei Gruppen haben wir uns auf die Sichtweise von Mitarbeitern bzw. Führungskräften eingelassen. Beide Gruppen gingen durch vier Phasen: vor der Krise, zu Beginn der Krise, zum Höhepunkt der Krise und nach der Krise. Dabei gingen wir jeweils aus Sicht von Mitarbeitern bzw. Führungskräften den Fragen nach, wie es uns in dieser Phase geht, welche Themen und Fragen uns beschäftigen und was wir gerade brauchen.

Die Auseinandersetzung war intensiv, die Stimmung in den Gruppen konzentriert. Auch und gerade für uns, die wir solche und ähnliche Methoden oftmals mit Kunden anwenden, war die Intensität der Erfahrungen überraschend.

Hier einige der Gedanken und Erkenntnisse, die sicherlich auch für »echte« Führungskräfte und Mitarbeiter ein gedanklicher Anstoß sein können:

Beim Rückblick auf die Methode fiel auf, dass die jeweils »neue Phase« viel zu schnell kam und es allen schwer viel, sich auf die neuen Gegebenheiten einzustellen. Bei der Gruppe der Mitarbeiter war dies jedoch signifikant stärker der Fall als bei jener der Führungskräfte. »Die Führungskräfte galoppierten fast durch die unterschiedlichen Phasen, die Mitarbeiter hingen jeweils noch der vorangegangen nach«, war der Eindruck der Moderatorin.

Die auffälligste Gemeinsamkeit zwischen den beiden Gruppen war, dass der Blick sich jeweils nach „oben“ richtete, die Stimmung von Orientierungssuche geprägt war. Die Mitarbeiter erwarteten sich Hilfe und Orientierung von den Führungskräften – die ihrerseits damit beschäftigt waren, Erwartungen an den Vorstand zu formulieren. Alle sahen sich in erster Linie als Opfer, nicht als Gestalter. Übrig blieb die Frage, wer dann die so nötige Orientierung in Zeiten der Unsicherheit bieten soll und kann.

Der auffälligste Unterschied wiederum zwischen den Gruppen zeigte sich gegen Ende und nach der Krise: Während die Führungskräfte rasch wieder an Ertragssteigerung und Expansionsplänen arbeiteten, blieben bei der Gruppe der Mitarbeiter Existenzängste, Enttäuschung und Misstrauen gegenüber dem wirtschaftlichen Aufschwung allgemein und dem eigenen Unternehmen im speziellen.

Zum Schluss standen Führungskräfte und Mitarbeiter einander paarweise gegenüber, alle mit einem einzelnen, persönlich formulierten Satz. – Keine der Führungskräfte sprach dabei zu oder von seinen Mitarbeitern.

Was würden die Führungskräfte Ihres Unternehmens sagen? Was sagen Sie? Was bleibt von der Krise?